Izabrala i prevela Niara
Diljem svijeta menadžeri zure zapanjeno u brazilsku tvrtku Semco, tvrtku uslužne djelatnosti, vrlo široko uspostavljenu, koja djeluje u različitim područjima, od industrijske opreme, do poštanskih rješenja: Što se tamo događa, u suprotnosti je sa svime u što vjerujete. 3000 suradnika bira svoje nadređene, određuju svoje radno vrijeme i plaće. Nema poslovnih planova, nema kadrovskog odjela, gotovo da i nema hijerarhije. Sva dobit se dijeli glasovanjem, a plaće i sve knjige su dostupne svima na uvid. E-mailovi su strogo privatni, a odluka koliko novca zaposlenici izdaju za poslovna putovanja ili njihova računala, prepuštena je njima samima.
Poštovanje kao recept uspjeha
Ono što za današnje menadžere može zvučati kao anarhična noćna mora, u stvarnosti je priča o uspjehu. Od kada je vlasnik tvrtke Ricardo Semler promijenio naöin rada u poduzetništvu, dobit je sa 35 milijuna porasla na 220 milijuna dolara. I ne samo da brojevi pokazuju Semleru da je u pravu, već prije svega suradnici: Stopa izmjene osoblje je kod Semca ispod jednog postotka.
Recept je jednostavan: Ponašajte se prema svojim zaposlenicima kao prema odraslima, onda se i oni ponašaju na taj način. Što više slobode im daješ, tim su produktivniji, zadovoljniji i inovativni. Tvrtka se sastoji od odraslih ravnopravnih ljudi, a ne od radne snage. Svatko ima pravo da se slobodno razvija i pronađe zdravu ravnotežu između posla i privatnog života. Nasuprot svemu što se trenutno vjeruje, pritisak i stres ne čine ljude produktivnima, nego jednostavno uništenima. I pri tome u konačnici, tvrtka gubi, baš kao i čovjek.
Semleru se radi o novom shvaćanju rada: tvrtka je zajednički projekt, u najboljem slučaju, zajednička strast. Društvo nas je međutim, učilo drugačije: trebamo se vidjeti kao zidari, ličioci i pomoćni radnici, a ne kao tvorci katedrale (op. prev.: pojedine uloge razdvajaju, dok pogled s više perspektive zbližava). Kod Semco-a su suradnici bitan dio cjeline, oni su ko-kreatori, ne samo kotačić u sustavu. Imaju ideje, razumiju svoj posao i znaju što su vrijedni.
Povjerenje umjesto kontrole
No, naši kadrovski šefovi još uvijek vjeruju, da se namještenike mora kontrolirati, s vremenom satova, fiksnim radnim vremenom, izvješćima produktivnosti i špijuniranjem e-maila. Semco je sve to napustio i svu kontrolu zamijenio povjerenjem – i, ozbiljno, tko stvarno želi raditi s ljudima kojima se ne može vjerovati?
Za Semlera je opsjednutost kontrolom većine tvrtki, jednostavno samo još ludilo. Njegovi zaposlenici školuju djecu i biraju guvernere, oni su odrasli ljudi, koji najbolje znaju što žele i trebaju.
“To je suludo, ta ideja, da su ljudi još uvijek fiksirani na to, kako se nešto radi. Kod nas nitko ne kaže: ‘Kasniš pet minuta’ ili ‘Zašto taj tvornički radnik opet ide na WC?” […] Kada u uredu u Semco-a pogledaš oko sebe, uvijek ima dosta praznih mjesta. Pitanje je: Gdje su ti ljudi? Nemam pojma i to me niti ne zanima?
Ne zanima me u tom smislu, da ne želim provjeriti kad moji zaposlenici dolaze na posao i tvrtki dnevno daju određeni broj sati. Tko treba određeni broj sati dnevno? Trebamo ljude koji donose određeni rezultat. S četiri sata, osam sati ili dvanaest sati u uredu – doći nedjeljom i ponedjeljkom ostati kod kuće. To je nebitno za mene “, kaže Semler neobično uviđavno.
Bez hijerarhije, umjesto toga ekipe
Semco je nešto što prema slici današnjih menadžera o čovječanstvu, zapravo ne bi trebala postojati. A ako se to ipak dogodi, onda ne bi smjelo raditi. Međutim, to ipak djeluje. Semler se uvijek ponovo postavljaju tri pitanja: Je li stvarno tako činite? Je li to stvarno ozbiljno funkcionira?, i: Što sad?
Na prva dva se lako da odgovoriti. “Mi to činimo već 25 godina, tako da je gotovo svatko koga je doista zanimalo došao ovamo, da vidi je li to istina. I naši brojevi su izvan svake sumnje”, kaže Semler samopouzdano.
Od samog početka, razbijanje strukture tvrtke, nije za njega bilo nikakvo sanjarenje, već više, jedini mogući odgovor na naš nehumani radni svijet. On je to naučio na težak način i sam se probudio tek kada se srušio i s potpunim unutarnjim sagorijevanjem (burnout) bio odveden u bolnici. To je bio trenutak u kojem je odlučio, da svoje mentalno i fizičko zdravlje nikada neće podvrgnuti poslu – i to isto ne zahtijevati od svojih zaposlenika i da tom ludilu mora doći kraj.
„Ako pogledate pobliže, mora se utvrditi da tradicionalni sustav ne funkcionira. I to je poticaj da se okrenete nečem drugom “ – tako jednostavno gleda Semler na to.
Ipak mnogim poduzetnicima još uvijek pada teško da otpuste kontrolu. Današnje tvrtke nisu izgrađena kao mjesta stvaratelja, nego kao vojska: sa hijerarhijskom strukturom moći, sa naredbodavcima i primateljima naredbi. Semco je s druge strane, izgrađen u koncentričnim i propusnim krugovima, ne postoje radni naslovi, niti fiksni uredi. Nitko ne mora doći na posao – hoće li raditi od kuće, iz džungle ili iz kafića, na šetalištu plaže – prepušteno je samim pojedinim zaposlenicima i timova.
Ti timovi su srce Semco-a. Ljudi rade u skupinama, koje jedan proizvod ili poluproizvod samostalno završe. Kako to rade, u koje vrijeme i kojim novcem, njihova je stvar. Tko u međuvremenu želi odspavati, jednostavno ide u tvrtkin vrt i legne se na nekoliko sati u mrežu za spavanje – tko je umoran, tako i tako pravi samo greške.
Poduzeće bez kadrovske službe
Semco ima 3000 zaposlenih, ali ne i kadrovsku službu, što tradicionalnim poduzetnicima tjera hladan znoj na čelo. Tko postavlja te ljude? Tko provjerava doprinos?
Namještenici to sve čine sami. Ako ekipa utvrdi da je potrebna nova osoba, ispišu na intranet-stranici tvrtke odgovarajući sastanak. To je, naravno, dobrovoljno: Mogu doći svi, ali nitko ne mora.
“Ne želimo da netko sudjeluje u nečemu što ga ne zanima, zbog toga su svi sastanci dobrovoljni. To znači, susreti će biti objavljeni i svatko tko je zainteresiran, može i doći će, kao i napustiti prostor, u trenutku ako se počinje dosađivati.” – objasnio je Semler filozofiju sastanaka.
Ljudi koji odlaze usred sastanka, jer se dosađuju – pojedine bi pretpostavljene tjeralo u ludilo. No, kod Semco-a trebaju ljudi sami donijeti odluku, koja ih se izravno tiče i koja ih interesira.
Na takvom sastanak na primjer moglo bi biti odlučeno, da je potreban novi zaposlenik i što on treba znati i moći. Zatim se zajednički napiše oglas i čim dođu prijave, podijele se u momčadi: Svatko tko želi, može jednostavno nekoliko prijava uzeti sa sobom doma i natrag opet donese najzanimljivije. Umjesto pojedinačnog razgovora (po. prev.: kao u kadrovskoj službi), vodi se skupni razgovor sa svim kandidatima u isto vrijeme – opet, može doći, tko želi.
Jedini zaposlenici koji se redovito zvanično ocjenjuju, su oni na pozicijama odlučivanja – i to od svih ostalih. Ukoliko bilo koji od ovih menadžera u više navrata dobije loše kritike, obično ode sam po sebi.
Prisila skupine
U stvari, ekipe reguliraju gotovo sve među sobom. Ako netko ne obavlja svoj posao dobro, diskutira se u momčadi ili se sazove sastanak. Tko sebi dodjeli visoku plaću, povećava time i očekivanja ekipe i pritisak za izvršenje. No, zaposlenici imaju u međuvremenu drugačiji odnos prema radu: Ako netko zarađuje puno novca, ali cijeli tjedan zapravo samo igra golf i usprkos toga radi dobar posao i svoje zadaće učini – koga je onda briga? Ono što je bitno, je rezultat.
U jednoj studiji CNN-a se utvrdilo, da zaposlenici Semco-a imaju puno zdraviji sklad između privatnog i profesionalnog života, uzimaju si više vremena za međusobne odnose, djecu i hobije, ali istovremeno neobično visoku razinu predanosti i značajna postignuća u struci. Ne usprkos, nego zbog slobode. Za Semlera je to manje začuđujuće: Ljudi se moraju moći razvijati, kako bi optimalno unijeli svoj potencijal.
I to djeluje
Semler je siguran da njegov koncept radi svugdje. To je također uveo u tvornicama, kao i u uredima informacijske tehnologije. U stvari, to je zapravo obrnuto – sve uopće samo i funkcionira na taj način. Naš trenutni radni svijet sa svojim burn-out-sindromima, uz maltretiranja, stres, čir želuca i depresijama, u biti ne funkcionira, to je samo nastavak ludila.
Vrijeme je da stvorimo društvo, u kojem se zanimanje opet asocira s pozivom (op. prev.: unutarnji zov) i strasti, a ne s ropstvom i iskorištavanjem. U kojem ljudi opet mogu donositi slobodne odluke i biti tretirani s poštovanjem. U kojem su privatni život i rad jednako vrijedni – također i za nadređene. Vrijeme je za sedam dana vikenda!
Ricardo Semmler je objavio nekoliko knjiga: “The Seven-Day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century” i “Das Semco System: Management ohne Manager”.
Izvornici:
http://edition.cnn.com/2004/BUSINESS/05/19/go.semlar.transcript/
Komentar: Prisjećam se doba u kojem sam radila u jednom poduzeću i moj unutarnji pristup radu je bio točno kako je gore opisano. Pošto sam kreativna i senzitivna (osjećam kretanja energije unaprijed), iz mene su samo prštale ideje, koje sam dragovoljno htjela podijeliti s ostalima, no nailazila sam na (prešutno) odbijanje i spuštene poglede. Bila sam uvjerena da bi svi trebali zajedno raditi, jer radimo na istom proizvodu, što sam otvoreno i iznijela na nekoliko sastanaka – konačno svi smo bili ovisni o prodaji tog proizvoda – no odgovor je bio šutnja, a šefica mi je kasnije bila rekla da: svatko ima svoje područje djelovanja o kojem se brine (znači ne trebam se miješati i prelaziti granicu). To je na mene djelovalo kao hladni tuš (ali u biti nisam shvaćala takvo neuviđavno i kratkovidno viđenje, što se poslije i pokazalo kao točno, kada su pčele opadati brojke narudžbi i firma je bila prodana).
Jedan primjer – predložila sam bila da se dječji puloveri ispletu s motivom dinosaurusa, što se prešutno odbilo. Dvije godine kasnije je izbio „svjetski BUM“ s dinosaurusima i naravno da se moja šefica mog prijedloga više nije mogla sjetiti… možda stvarno i nije (jer nije bila njena ideja?) … Pitala sam i suradnice: Zašto vi samo slijedite tuđe „svjetske“ trendove? Zašto VI niste začetnice neke nove ideje? No, tada mi još nije bilo jasno, da to nisu bile u stanju (kako sviješću, tako ni kreativnošću), no, to mi je tek kasnije postalo jasno.
Poneki puta je zaista bilo teško, biti svom vremenu unaprijed, jer sam često bila nalijetala na nerazumijevanje, zid i susprezanje.
Ukoliko Vam je ovaj članak donio neku novu vrijednost, razmislite o donaciji – pogledati gornji desni segment stranice. Hvala!
Takav način rada i suradnje u tvrtci je moguće ostvariti ako su ljudi koji tamo rade osviješteni i znaju tko su, tu nema problema, ali ako spavaju i ne znaju tko su (kao u tvom primjeru koji si gore navela) onda takav način suradnje i rada je teško moguć.
Pošto sve ide s vrha (riba smrdi od glave kako bi rekli naši stari), tj., glavne odluke o ustrojstvu, smjeru i načinu poslovanja donose rukovoditelji (netko nekog mora ručno navoditi kao da ovaj nema svoj mozak da se sam navodi, Ja bi ih preimenovao u savjetnike, jer savjet možeš prihvatiti ili ne moraš, dok se cijelo vrijeme sam navodiš prema svom nahođenju i svojoj slobodnoj procjeni) i prema njihovim odlukama ljudi koji rade u toj tvrtci dalje djeluju prema napretku ili nazadku, tako se s vrha prenosi svijest ili nesvijest o poslovnom djelovanju.
U ovom članku čelni čovjek svoje tvrtke nakon što je iskusio sagorijevanje, došao je do spoznaje koja mu je donijela proširenje svijesti i poslovno prosvijetljenje, koje mu je omogućilo da se upusti u jedinstveni eksperiment u poslovanju svoje tvrtke koji se pokazao uspješan.
Tipični sistem poslovanja i piramidalne strukture u korporacijama (gdje većinom na vrhu rukovode više ili manje entiteti sa psihopatološkom dijagnozom) odgovaraju eliti koja svojim manipulacijama i postavlja takve ljude na takva čelna mjesta sve u svrhu održanja robovlasničkog sistema i povećavanja kontrole nad narodnim masama koja im u konačnici donosi rezultat povećanja moći, a moć je njihova hrana.
Sistem “organizacije rada” kao je prezentirano, sigurno je moguće provesti bilo gdje u svjetu, samo za takav iskorak netko treba donjeti vlastitu odluku i provesti je u praksu. Što se tiče osvještenih ili ne, zaključujem da problem ne postoji, jer ljudi u takvoj firmi sami vrše separaciju putem čestih sastanaka kojima može svatko prisustvovati u punoj slobodi. Znači , ako se ne želiš osvjestit, nije ti mjesto u toj firmi i zapravo sam odlaziš jer se način života koji poima tvoje biće jednostavno ne uklapa u takav način poslovanja ili obrnuto. Naravno, posljedično gledano, i oni neosvješteni pomalo uviđaju da su u krivoj ulici i neki od njih se poćinju mjenjati u pozitivnom smjeru.
Počnimo od sebe, od svoje obitelji, “uvedimo” potpunu islobodu i odgovornost u svoje obitelji i promatrajmo kako su svi svakog dana sve zadovoljniji. Istina , bit će tu onih koji su čvrsto vezani na sebičnost i oholost, pa je zato na neki način dužnost ostalih članova da im argumentirano pomognu razrješt te negativne okove i da dotični shvate kako na takvom putu ne leži sreća i zadovoljstvo. Eto, tako ja vidim stvari. Pozdrav.
Slažem se s time što si naveo.
Da pojasnim, kao što rekoh, ako s vrha ne dolazi do promjene paradigme poslovanja, radnici koji su osviješteni kao što je Niara navela u svom primjeru, na kraju su prisiljeni separirati sami sebe, tj., otići iz takve tvrtke gdje nesvjesni radnici (koji su u većini) guše svojom nesviješću radnike koji su se probudili i proširili svoju svijest, u nekom utopijskom primjeru moglo bi se dogoditi i slučaj da promjena dođe odozdo prema vrhu, da se radnici masovno probude (fenomen stotog majmuna) i da je rukovodstvo jednostavno prisiljeno prihvatiti promjenu ili uništiti tvrtku (da se “zaraza” ne bi proširila i na druge tvrtke i tako urušio sustav kontrole).
Teoretski je moguć i još jedan primjer, da pozitivna promjena dođe s vrha, ali da je radnici masovno ne prihvate bojeći se promjena, jer postoje ljudi koji se ne žele probuditi i žele biti kontrolirani, jer im je tako lakše, jer su se tako navikli, ili ne žele ništa mjenjati, jer poučeni prijašnjim negativnostima u životu smatraju da svaka promjena donosi samo gorije uvjete rada, pa je bolje imati “zlo” koje već poznaješ, nego prihvatiti još veće nepoznato “zlo”.
U takvom slučaju rukovodstvo bi moralo pronaći nove osviještene radnike koji bi željeli raditi u novoj paradigmi poslovanja ili nastaviti poslovati po staroj dobro uhodanoj paradigmi.
U svakom slučaju pozitivna promjena paradigme poslovanja je moguća i s time posljedično promjena kompletnog sustava poslovanja (piramidalne korporacijske strukture).
Moj omiljeni primjer korporativnog idiotizma su, ono što ja zovem, “virtualni obračuni cijena”.
Naime unutar iste korporacije jedan odjel naručuje od drugoga neki posao i obračunava se virtualna cijena tog posla (virtualna je zato što radnici koji posao odrade uvijek primaju istu plaću, bez obzira odradili taj posao ili ne, dakle trošak je isti). Onda dotični odjel uzme ponudu neke vanjske firme koja bude “povoljnija” od virtualne međudjelske cijene. I onda se donese zaključak da je isplativije dati taj posao vanjskoj firmi nego drugom odjelu, dok radnici u tom drugom odjelu sjede besposleni i primaju plaću.
To je korporacijska logika. Ako menadžeri nisu sposobni vidjeti idiotizam takvog poteza, kako će biti sposobni vidjeti idiotizam nacističke kontrole svojih radnika.
Za mene je najdjelotvorniji način sprovesti neke promjene – živjeti ih, što kratko i jasno znači, da su mi riječi u skladu s ponašanjem, sa življenjem. Vremena kada/ako smo propovijedali vodu, a pili vino, prošla su. Drugačije rečeno, govoriš jedno, a misliš drugo, ili kako bi naša istinoljubiva braća – prvi stanovnici američkog kontinenta rekla – imaš dvostruki jezik … No, u laži su kratke noge, tako da danas, pogotovo danas, kada se povisila/povisuje svijest ljudi i sveg života na Zemlji, sve izlazi sve na vidjelo – i DOBRO je tako, jako dobro.
Možda imamo osjećaj da je sve postalo lošije nego ikada? Možda, ali vjerovatno ne, već smo samo bolje povezani i vijesti iz svih krajeva svijeta nas dostižu u sekundama, što je neki puta jednostavno previše, a naročito kada se vijesti preko masovnih medija, koji se skoro bez iznimke nalaze u vlasništvu nekoliko bogatih porodica (mislim da znamo koje su to?), selektiraju i izabiru pretežno one koje imaju zadaći širiti strah i prikazati nam Zemlju kao svijet koji je jako opasan za život, pun grozota i neprijatelja, od kojih će nas velikodušno “zaštititi” naše “obrambene snage”, naša “vlada”, koja se tako zabrinuta za našu “sigurnost”.
No, da se vratim na temu. I prije je bilo na Zemlji snaga koje su tlačile i porobljavale ljude, bilo je i manipulacije gena i stvaranja hibrida, umjetnih bića (od kojih postoje reljefi, crteži, freske, opisi u Bibliji i sl.), manipulacije vremena visoko razvijenom tehnologijom, koja prema današnjim antropolozima “ne bi smjela postojati”, ali iskopani su pojedini dijeovi, postoje nacrti (Vimana u indijskim/sanskrtskim starim tekstovima /Veda), koji nedvosmisleno govore i dokazuju da su prijašnje civilizacije koje su živjele na Zemlji – daleko prije nego se danas “službeno” želi priznati od strane naučnika – bile tehnološki višlje razvijene nego mi danas, višlje nego i današnja tehnologija koja postoji i koja se skriva od nas, a seže oko 100 godina unaprijed od ove koju nam “dozvoljavaju” za korištenje.
Za sada toliko … vjerujte u sebe, budite autentični, živite svoju istinu –i ako sutra radi novih spoznaja promijenite mišljenje, odlično, razvijate se, mijenjate, tada živite novu istinu, ali uvijek SVOJU. To se zove biti autentičan, vjerodostojan – i TO daje istinsku snagu. I tu snagu zračite u svijet …
I evo, baš mi je došao u sjećanje odgovarajući odlomak iz knjige Marianne Williamson: A Return to Love: Reflections on the Principles of “A Course in Miracles”, koji je Nelsom Mandela čitao pri svojem postavljanju za predsjednika i koji se greškom njemu i pripisuje. Evo odlomka.
“Naš najdublji strah nije da smo neadekvatni. Naš najdublji strah je da smo moćni preko svake mjere. To je naša svjetlost, a ne naša tama koje se većina nas plaši.
Pitamo se: ‹Tko sam ja da sam briljantna/an, prekrasna/an, talentiran/a, nevjerojatna/an?›
Zapravo, tko si da to ne budeš? Ti si Božje dijete. Vaša ‹igra da ste mali› ne služi svijetu. Ne postoji ništa prosvijetljenog u smanjivanju (sebe), tako da se drugi ljudi oko vas ne bi osjećali nesigurno. Svi smo predodređeni da sjajimo, kao djeca. Rođeni smo da očitujemo Božju slavu koja je u nama. To nije samo u nekima od nas; to je u svima. I kada dopustimo da naše vlastito svjetlo sjaji, nesvjesno dajemo drugim ljudima dopuštenje da učine isto. Kada što smo se oslobodili našeg vlastitog straha, naša prisutnost automatski oslobađa druge.”